Внедряването на този модел от фирмите обаче изисква съгласувани усилия и отнема години, за да се види ползата
Снимка: Bloomberg LP
Историята ми беше позната – аз съм първо поколение завършил колеж от отрудено работническо семейство пише за Financial Times Пийт Ставрос, съръководител на бизнеса с непубличен капитал за Америките в KKR и основател на Ownership Works. Родителите ми живееха пестеливо и спестяваха, като направиха малка инвестиция в недвижими имоти, разказва той и допълва, че докато са живяли ден за ден със заплатата на баща му в строителството, притежаването на поскъпващ актив ги е отвел в средната класа. “Днес недостатъчно семейства се радват на възходящата социална мобилност, както моето”, пише Ставрос,
Притежаването на имоти е един от малкото начини за изкачване в икономическата стълбица. Но с реалните заплати в голяма степен стагниращи от 1970 г. насам, много хора нямат спестявания, които да инвестират. Друг начин да се докопате до поскъпващи активи е като ви бъдат дадени акции на компанията, в която работите, но това обикновено е екстра, запазена само за най-висшите служители.
В резултат на това семействата от работническата класа са изключени от тези видове собственост. Икономическите данни на Федералния резерв на САЩ показват, че долните 50 процента от заетите притежават само 5 процента от активите и 1 процент от акциите. Тъй като цените на активите продължават да растат, разделението се разширява.
Това разделение е за нещо повече от пари. Проучванията на Gallup показват, че само 20 процента от глобалната работна сила е конструктивно ангажирана на работата си, а коефициентът на ангажираност обикновено е по-лош при служителите на почасово заплащане.
Видях това от първа ръка с баща ми. Той не чувстваше връзка с работодателя си. Ако работеше твърде бързо, часовете му намаляваха и заплатата му спадаше. Той говореше за необходимостта да се „работи стабилно“ – не твърде бързо, но не и твърде бавно. Мненията и приносът му бяха пренебрегвани. Мечтаеше да споделя печалбата и да има глас в компанията.
Като инвеститор, работещ с различни компании и управленски екипи, през последните 12 години имах възможността да експериментирам с преодоляването на това разделение чрез широкообхватна собственост върху капитала и програми за ангажиране на служителите. Резултатите са повече от обнадеждаващи.
Да вземем един пример, производителят Ingersoll Rand сподели собствеността с всичките си 16 000 служители в повече от 80 държави. С течение на времето процентът на напускащите в компанията спадна от 20 процента до под 3 процента. Показателите за ангажираност на служителите според вътрешни фирмени данни скочиха от 20-ия до 90-ия процентил. А акционерите, които не са служители, направиха значителни печалби от силното представяне, което дойде с подобрената корпоративна култура.
Преди няколко седмици анализирахме работата си с CHI Overhead Doors, производител на гаражни врати. Когато продадохме бизнеса, чековете за собственост към работниците варираха от 20 000 долара за новоприсъединил се до повече от 800 000 долара за почасовите служители и шофьорите на камиони с най-голям стаж в компанията. Производителността експлодира през нашите седем години на собственост, с четирикратно увеличение на печалбата и почти удвояване на маржовете. Изграждането на култура на собственост донесе големи споделени награди.
Много други инвеститори също работят за разширяване на собствеността върху своите компании. Insight Global, компания за набиране на персонал, собственост на Harvest Partners и Leonard Green, предостави на всеки от своите 4500 служители път към собствеността: процентът на напусналите спадна от 45 процента през 2017 г. до 14 процента днес. Подобни резултати са наблюдавани в SRS, дистрибутор на покривни продукти, собственост на Berkshire Partners и Leonard Green. Собствеността беше разширена, ангажираността на служителите се подобри и процентът на напусналите работа намаля с три четвърти.
За да бъде ясно, въпросът не е само в споделянето на собствеността – промяната на културата е много по-трудна от това. Трябва да се отнасяте към служителите като към собственици. Поставете цели и често говорете за напредъка. Споделяйте информация прозрачно. Уверете се, че има силно разбиране за акциите и тяхната потенциална стойност. И собствеността не може да бъде в замяна на заплати или други облаги – тук не става дума за прехвърляне на риска върху работната сила.
Ако споделената собственост помага както на работниците, така и на акционерите, защо не е по-често срещана? Внедряването на този модел изисква съгласувани усилия и отнема много време, за да се види ползата. Резултатите за Ingersoll Rand се случиха в продължение на девет години. Често има и дълбоко вкоренени предубеждения относно работната сила. Че никога няма да разберат собствеността. Че няма да я оценят. Те не могат да преобърнат фирменото представяне, така че защо им трябват акции?
Тези предубеждения са погрешни. Ownership Works, която помага на компаниите да прилагат такива широкообхватни програми за дялово участие, показва, че има начин стратегията да бъде ефективна. Независимо дали сте корпоративен лидер, инвеститор или член на борда, споделената собственост е нещо, което трябва да обмислите. Не съществува магическо решение за предизвикателствата относно работното място, но предоставянето на дял на служителите в техните компании има въздействие, което далеч надхвърля работната сила.